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干部员工-公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定

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【坚决遏制沉迷网游】

秘書處不能調研人,這是總幹部部的職責。秘書處最主要是改革我們的流程、制度、規則等機制問題。秘書處也不要在問題調研前線亂表態,秘書處要聚焦在調查、研究,然後把問題拿回來梳理,把一個個節解開,流程和機制就能通暢一點。

今年我們要拿出更多的糧食包來做戰略後備隊,訓戰磨煉與轉換技能,認證合格的人員上前線,不斷循環起來。如果我們能用三年時間在代表處、系統部里通過戰場磨礪,產生數百個將軍級幹部,有這麼多將軍,就不需要這麼多複雜的決策流程了,流程就可以縮短,機關就要壓縮。只要一線的決策能力強大了,機關的很多流程自然就沒用了,權力就下沉了。所以,我們一定要把基層管理夯實,提高一線隊伍的作戰能力,沒達到能力的只能發獎金,達到能力的就可以晉升起來(包括個人職級提升),通過多次作戰磨煉,發現優秀的“將軍”。

(徐直軍:抓AT改進的核心是抓AT主任。AT沒運作好,首先是AT主任的責任。如果不強調AT主任的責任,不強調AT主任要事先規劃議題、做好組織準備等,那AT就有可能變成一個日常運作、流程蓋章的團隊,而不是一個真正建立組織內幹部導向、激勵導向和傳承價值觀的團隊。第二,人力資源部部長也是關鍵,他們作為AT執行秘書,應該怎麼利用AT發揮作用,需要怎麼策劃議題、實施開展,當前做的不好,也沒有人給予必要的指導。第三,公司關於AT的管理當前只有一個230文件的規定,除此外,沒有關於AT運作的指導書和好的AT運作的案例,AT的運作好壞缺乏機制指導。第四,AT本質上是一層層銜接的,上一層AT成員一般是下層AT的主任,但對於部分一層AT主任來說,當前沒有人給他們傳幫帶。比如很多地區部總裁、不參加常董會的機關一層AT主任,沒有機會參加上級的AT會議,沒有人負責傳幫帶,也沒能獲得準確的詮釋、吸取營養。目前對公司政策、導向全靠自己理解。)

秘書處從基層帶來了流程與機制問題,可以提供解決問題的思想方案,但GPO代表過去的流程制定與管理經驗,要經過他的批准才能來改進。為什麼不能繞過GPO批准呢?因為如果沒經GPO批准,東改一點、西改一點,有可能將體系改亂掉了。所以,當GPO與秘書處形成良性的對立統一時,才是流程與機制不斷改進的模式。若GPO不同意改良,但秘書處認為仍然應該改,則可以繼續深化調查研究,如果還推動不了,則可以建立上升機制,比如由當值輪值董事長來組織會議,受理這個改良問題的申請。

總幹部部要協助徐總深入落實AT改組的工作,至少找3-5個有代表性的(研發、職能、區域等)來實施,做成樣板,起到示範作用。

二、對於秘書處調研發現的一些影響面較大或者跨領域的問題,可以直接提交當值輪值董事長在輪值期間推動改良。

第一,研發隊伍管理的最大問題就是流動性不夠。比如有些人在研發待了很多年,但個人職級還很低,成長很緩慢,在崗位上的貢獻長期一般,如果早一點疏導,或許還能讓他在其他崗位發揮作用;另外,別的業務部門缺人就去社會招聘,但我們這裡明明有人,卻被捂在“老母雞”的肚子下,這些人獃在原部門時間長了,又激發不夠,他們的技術就可能退化,最後也很難找到新崗位。

下為講話全文一、秘書處是一個臨時的調研機構,沒有除調研外行使權力的權利。秘書處最主要的職責是自下而上,發現流程、制度、規則等方面存在的機制問題,然後推動機制的逐步改良,只是調查研究,而不是操刀變革。要嚴格控制自己的職責邊界,在不失位的同時要註意不要越權太多。在改良推動過程中若遇阻力,可上升提交上級受理。旨在培養一批有調查能力的員工。

11月4日,華為心聲社區發佈了任正非在日落法人力資源秘書處及AT運作優化工作彙報上的講話。提到外部壓力時,任正非表示,大家不要單純認為外部環境對我們不好,危險同樣也是機會。外部打壓其實推動了我們內部的改革,因為大家都感到緊迫性,改革的積極性也增長了。

四、AT運作優化可以通過兩頭擠壓中間來開展,一方面通過開放溝通的方式來鑒定落後的AT團隊,給予改進鞭策;另一方面由公司評估優秀,發現優秀種子,給與機會。同時應總結形成有關AT運作指導文件,牽引AT履責擔當。

三、外部打壓推動了我們內部的改革。我們要繼續加大戰略投入,讓更多將軍和優秀員工更快成長起來,夯實一線基層作戰能力,簡化流程、簡化管理。

大家不要單純認為外部環境對我們不好,危險同樣也是機會。外部打壓其實推動了我們內部的改革,因為大家都感到緊迫性,改革的積極性也增長了。我們內部的改革已初見成效,從9月份的財務報表來看,增加了很多利潤,其中一部分就是管理改進、流程改進的貢獻。

三級以上團隊學習心得(100字)我們是要求他們自己實名貼到心聲社區去,直接面對群眾,沒有學習的或群眾反對意見大的,說明AT團隊根本不認真,就要求他們整改。整改驗收可以考慮群眾反饋,群眾反饋不好且幹部人才管理責任結果不好的,我們就要抓AT的改組。這樣需要改組的AT對象也就清楚了。而且這樣的公開評估方式不僅是這次學習心得,今後可以不斷滾動的做,不斷倒逼AT的改進,這樣就慢慢將不求進步、安於平庸的團隊成員換掉,同時對其它管理團隊和成員也是一個威懾。

研發組織精簡後,很多幹部直接就融化在專家隊伍里,大家意見是很大的。我認為先把“廟”拆了,讓“和尚”在外面淋雨,我們再通過認證來篩選。不要“廟在和尚安,廟拆和尚死”,這樣容易產生改革的對抗,增加組織內的矛盾,還是要穩步改革。對於這些離開管理崗位做專家的人員,要不斷認證、不斷篩選,“放到爐子上烤”,不合格的自然就淘汰了。

對於研發基層管理者管理能力退化,如果不能改革,我們就是下一個惠普。你們可以把秘書處的調研發現原汁原味貼到心聲社區上,引發大家的思考與主動改進。研究所的改革、產品線的改革,可以跟當前AT改革一樣,抓一個小的、邊緣性的先試點。面對習慣勢力,改革很難突破,因此我們要先在一個點上突破,再來抓面的突破,從點的突破來帶動整個研發的結構性突破。

(徐直軍:研發的人力資源部,包括各級主管,當前存在的問題是上面要求做什麼他才做,上面沒要求就不做,因此,對自己組織里的幹部和員工,缺少根據業務需要進行主動管理。)

第二,對於多元化激勵的費用管理,通過在使用方式和報銷方式方面的改良,將過多的人力成本和工作量降下來。比如,在發票報銷上,由財務要拿出機制來,統一向政府申報,然後統一處理髮票;也可以多利用咖啡廳等各種活動機制,做好多元化激勵的費用管理。大型部門活動可以使用備用金制度,或者小型活動可以採用支付墊付者2%墊付成本的方式,在報銷時直接申請。

總幹部部可以評估一些優秀AT團隊,秘書處工作組參與,與AT調研相結合,形成AT運作的指導文件,予以正式發佈。比如AT主任在評價幹部時一定是最後一個發言的人,AT的編製今後要限制在5至7個人,不需要太大,因為AT團隊就是選拔與激勵人員的,不是一個業務辦公會議,不需要每個口都要參加,要從團隊中選出領袖來組成,AT是個人參加,要承擔幹部與人才選拔、激勵和價值觀傳承等的組織責任。

(徐直軍:我們還要建立起關於公司文件和任總講話的例行學習討論機制,讓廣大幹部、員工自上至下地理解公司的戰略、政策、管理意圖與訴求。建議學習討論的範圍不僅僅局限在AT團隊成員,ST團隊成員及骨幹也可以參與學習討論。對於公開的材料,甚至可以把員工召集起來共同討論。對於一些重要的文件或講話,可以有針對性的準備些解讀材料,以輔導各級幹部與員工的理解。)

但是我們的戰略投入還不夠,首先是還沒有做好戰略投入需求的洞察、規劃。我們培養了很多技術領袖,但真正的商業領袖不多。公司要產生更多的商業領袖,他們對未來架構性描述要有很清晰的觀點,對未來商業模式要有所構想。我們現在還不能像西方公司那樣,在一個產品還沒做出來之前,就對相應的生態環境、架構性認識已經有了構想或措施,往往是等這個產品做出來後,才想到還要去做什麼生態伙伴、商業環境等建設。我們在戰略上還沒有真正領先,雖然技術上領先兩年,其實也沒領先,因為不能及時用上,還需要轉換成規模化商業成功。

秘書處人員在隊的時間不要太長,半年左右合適。我們不指望把秘書處人員培養成全能的人,這不現實。我們希望他掌握一點就上戰場,到戰場後就能舉一反三,慢慢滾動改革。當前管理體系逐步成熟後,秘書處在保證人員出入質量的前提下,出入隊的報批環節也要簡化。

我們一定要對11萬軟件人員(自有+外包)建立軟件開發技能的認證制度,員工利用題庫來自己練習提升可以不收費。但是自己條件成熟要求做認證,費用要採用合理程序來支付。這些費用是付給外部改捲的教練的,員工認證不需要批准,因此獲得面試機會,面試是確定等級的關鍵。公司將大規模的推動機考。同時我們還可以與其他國家的軟件專家合作,讓他們成為我們的教練,來幫助做員工軟件測試的閱卷。把11萬員工分類清楚,軟件質量和效率就會大大提升。

秘書處關註就是要帶著基層痛點和業務經驗,以一線使用者或者受眾的角度,做好問題“接線員”;通過深入調研,暴露流程和管理上複雜、冗餘或者不適應業務變化的問題;要堅持以一個點的問題發現,通過調研發現問題的成因與解決辦法,推動基層管理團隊自身解決問題;通過正確的方式影響更多的人和組織,構建管理體系自我批判、持續改進的氛圍。